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騰訊、復星和小米何以多元化成功?

發布日期:2019-06-30      來源:中國中小企業導刊     作者:李志斌


        企業無時無刻不在考慮發展的問題,“逆水行舟,不進則退”,一旦停止發展,企業就會陷入危機。幾乎每一家企業都希望發展的更大、更快,大家都行進在追求更大、更快的路上,但事實是更多的企業倒在了這條路上。

        發展的核心就是兩個問題,“少與多”、“慢與快”。深入解釋一下就是,企業追求專一還是多元,追求更快還是更久,對它們的認知決定了企業采用什么樣的發展策略。

       有的企業“貪多”,一個產品、一個市場剛取得了成功,還沒站穩腳跟,就急于開發更多的產品,進軍更多的市場。分兵多路必然造成實力減弱,支持體系、管理能力、人才培養跟不上,業務質量就會下降,企業就開始進入下行通道。

       有的企業“圖快”,計劃一年開店1000家,銷售收入每年成長500%,兩年后成為行業第一。數字一張嘴就可以說出來,但業務要一點一點做。準備不足就急于奔跑,就會留下隱患,給企業帶來極大的風險。

       少與多的問題

       “少與多”就是指業務的專一與多元。人的本性是貪婪的,人們往往喜歡擁有“更多”,企業也喜歡追求“更大”。在企業界,多元化好象就是成功的代名詞,一旦企業在某個領域取得了成功,第二天就已經奔赴在多元化的路上了。然而在現實中,多元化成功的案例很難找,失敗的案例卻是一大堆。

       為什么多元化難以成功?因為有兩個問題難以解決:多元化必然導致資源的分散,任何企業的資源都是有限的,有限的資源被分散到無限的事情上,成功率一定會降低;另外,成功并不能被簡單復制。隔行如隔山,每個行業所需的成功要素不一樣,運營方法和資源調配大為不同,沒有長期的行業積淀,不經歷真刀真槍的實踐,就很難找到成功的密碼。

       大型企業多元化是因為自信,他們在某些領域取得了成功,積累了資金和資源,打出了品牌的知名度,所以他們相信成功可以被不斷復制。中小企業多元化是因為不自信,因為他們缺少有競爭力的產品,所以希望通過擴張產品線來提高消費者選擇自己的機率,達到總有一款產品適合你的效果。

       對于中小企業而言,多元化根本沒有成功的可能,因為中小企業缺乏資本、人才和管理能力的積累。對于大型企業來講,多元化依然存在風險,因為現實千變萬化,原有行業的成功很難被照搬到另一個行業。

       通用電氣在2015年4月10日宣布,將在未來兩年內剝離旗下價值3630億美元通用資本(GE Capital)的大部分金融業務,以期更加專注于高端制造業。通用電氣總裁兼CEO伊梅爾特在新聞發布會上表示:“這是GE戰略的重要步驟,GE將專注于打造自己的競爭優勢。”公司董事會還決定,GE Capital的貸款租賃、房地產等業務將被剝離,總價值約為2000億美元。

       阿迪達斯繼2016年5月初決定出售美國高爾夫品牌Taylor Made-Adidas Golf之后,宣布將剝離另一美國運動品牌Mitchell&Ness。即將離任的阿迪達斯集團首席執行官Herbert Hainer評價此交易時稱,出售Mitchell&Ness將會使集團更專注核心的盈利業務。阿迪達斯計劃將足球、跑步、女子、運動經典系列和兒童品類作為核心業務和盈利的主要驅動力。

       恒大集團董事局主席許家印在2014年業績報告會上公開回應,恒大冰泉業務去年虧損超過23億元。除了礦泉水之外,恒大涉足的多元化業務還包括糧油、乳業、新能源、文化、健康等。然而,這些新事業多數也呈高開低走之勢,有的還悄無聲息地夭折。2016年9月28日恒大在港交所發布“出售糧油、乳制品及礦泉水非主營業務”公告稱:本公司的全資附屬公司恒大集團公司及其它全資附屬公司與不同的獨立第三方訂立協議,據此,本集團向該等買方出售本集團于糧油、乳制品及礦泉水業務中的全部權益,總代價約為人民幣27億元。此次出售事項完成后,恒大將不再持有糧油、乳制品及礦泉水業務的任何權益。進行交易的原因為公司的戰略考慮,使公司能更加專注于房地產及其它相關業務。

       對于中小企業而言,單點突破是最快的成長路線,專注在自己最擅長的領域,就有機會快速做大。只有當企業在一個領域發展到一定規模,建立了優勢品牌,積累到足夠的資本、人才和管理經驗后,才可以適度進入其它領域。多元化必須建立在自己的優勢之上,并且要能持續的聚集優勢,而不是分散優勢,否則也將面臨失敗的風險。

       在中國,擁有多元化成功經驗的企業非常少。騰訊、復星和小米是其中少有的代表,我們來看一下,他們是如何開展多元化業務的。

       騰訊成立于1998年11月,以即時通訊軟件起家。2006年,騰訊QQ同時在線人數突破2000萬,注冊用戶數突破5.5億。擁有如此多的用戶資源,騰訊自然會想到用電商的方式將用戶資源變現。于是,2006年3月騰訊推出了C2C購物網站“拍拍網”。2010年騰訊又將“QQ會員官方店”升級為QQ商城。2015年騰訊花費5億元控股3C數碼電商平臺易迅網。雖然騰訊擁有中國最龐大的流量入口,但拍拍網、QQ商城和易訊網的運營并不成功。在經過近十年的苦苦探索后,騰訊決定改變戰術。在2014年,騰訊以2.15億美元入股京東,拿到了京東15%的股權以及上市認購5%的股權,并將拍拍網、QQ商城、易訊網并入京東。這筆股份以京東最高569.56億美元市值估算,已經價值85億美金,騰訊的這筆投資溢價了39倍多。騰訊通過投資京東,成功進入了電商、金融和物流領域,并坐享京東業務增長帶來的紅利。

       郭廣昌于1992年創辦了復星,創業資本為3.8萬元。2007年復星在香港聯交所主板上市。截至2017年6月30日,復星總資產超過5000億元。業務涵蓋醫藥健康、旅游文化、休閑娛樂、保險及綜合金融服務。1996年至2001年,復星的業務以生物醫藥、地產兩個板塊為主。1996年開始進入中藥生產。1997年進入醫藥終端。1998年從地產銷售全面轉入地產開發。1998年復星醫藥在上海主板上市,推動復星完成了商業模式的改變,實現了從實業多元化向投資平臺化的轉變。復星在投資前會對行業、企業做持續審慎地研究,篩選出少數超過中國GDP增長速度的行業,然后在少數行業中,持續跟蹤已經成為或者有潛力成為前10強的企業。執行策略上,通常是先參股一家,學習幾年,把行業摸透,再進入。復星從1996年開始投資商業,一直到2000年,投資不超過8000萬元,復星花了4年時間來體會商業經營的本質,然后才大舉進入。2000年收購豫園商城,2001年合資友誼集團,2002年合資中國醫藥集團,奠定了復星在國內商業領域的龍頭地位。投資的關鍵是風險管控能力,復星從4個角度來評估項目:第一、有沒有發展前景,有沒有競爭力;第二、財務是否健康;第三、從法律角度來看,有沒有法律和政策風險;第四、從團隊角度來看,做這個項目的團隊是不是有競爭力。根據上述4個角度來評價項目,任何一個條件達不到,就不會投資。

       雷軍在2010年4月創辦了小米,小米手機獲得了空前的成功。但是,雷軍的理想并不止于手機,他希望能夠推動中國制造業的升級,為消費者帶來更有設計感、更智能、更具性價比的產品。2013年底小米啟動了生態鏈計劃,開始以手機為核心,圍繞著移動互聯網、智能硬件和家居生態鏈展開投資。到2017年7月,小米已經投資了89家生態鏈企業,其中有16家年銷售收入過億,至少4家估值超過10億美元。經過8年的發展,小米已經成為了集互聯網、硬件、新零售于一體的“鐵人三項公司”。

       2018年2月8日,小米投資的御家匯在深交所創業板上市。2月9日小米投資的華米科技成功登陸紐交所。連續兩天,兩家小米生態鏈企業上市,標志著小米的“多元化投資業務”進入了收獲期。

       騰訊、復星和小米的多元化戰略都有一個共同的特點,就是采用投資的邏輯來布局新業務。從現實的數據來看,一家企業從初創到成功,至少需要5至10年時間,并且成功率只有2%。如果企業看好一項新業務,打算進入一個新領域,一定要親力親為,從頭再來一遍,難度可想而知,況且你也沒有那么多的時間。

       一家投資機構看好一項業務,絕對不會自己去做,首先他沒有這個專業能力、其次投入太大、第三他分身乏術、第四堅持不了那么長的時間。那么他會怎么做呢?首先他會找到這個行業的前三名,去做一翻調研,然后投資其中的一家。等他摸到這個行業的規律和成功的訣竅,他再加大投資。這樣,他的資金可以最大化利用,可以同時投資多個企業。另外,還可以利用專業人才的專業能力,有效的降低風險。

       企業的多元化之路,完全可以借鑒投資機構的做法。開展一項新業務,不必萬事重來一遍,你可以通過投資去實現自己的夢想。不要去控股被投企業,不要干涉他們的經營,要保留核心團隊,保留他們的品牌,尊重他們的專業,他們本來就很優秀,導入你的資金和資源,他們就會持續成功。

       另外,不要圖便宜去投資一個業務很差或者沒有競爭力的企業,改造一個企業的難度實在太大,成本甚至高出重新設立一個新企業。每個人都有局限,我們不可能是所有領域的專家,我們的時間有限、精力有限、資源有限。做企業一定要有敬畏心,要尊重專業、尊重規律、尊重人才,要放手讓更年輕的、更專業的人去做。具有這樣的格局,才能成就一個偉大的企業。

       慢與快的問題

       “慢與快”是指質量與速度。這兩個因素,企業不可能做到絕對的平衡,總有一個更為重要,總有一個會成為你的優先選項。

       中國的企業對高速增長特別癡迷,期待創造各種各樣的奇跡,企業莫名其妙的追求百分之幾百的增長率。當然,高成長的代價也很高昂,浪費了資源、損失了效率、透支了健康、破壞了環境,企業甚至也會毀在自己的貪欲上。

       1994年,孫宏斌從聯想借來50萬元創辦了順馳房地產銷售代理公司。2003年,孫宏斌提出了要做全國第一的目標,在各地高價拿地。2003至2004年,順馳創造了一年內同時向十幾個城市擴張的紀錄。短短兩年,順馳的版圖擴張至全國10多個省、16個城市。2004年3月,政府出臺了一系列嚴厲的樓市調控措施,購房需求得到抑制,順馳的資金鏈面臨斷裂。5月3日,順馳召開領導團隊會議,緊急下令停止拿地。2004年11月,順馳的香港上市計劃擱淺。2005年10月,順馳與美國投資銀行摩根的私募談判流產。順馳開始進行大規模人員調整,裁員20%。2006年初,媒體曝光順馳拖欠的土地費用加上銀行貸款余額,總數高達46億元。2006年9月,孫宏斌與香港路勁基建公司簽署了股權轉讓協議,以12.8億元的代價,出讓55%的股權給香港路勁基建公司,失去了對順馳的控制權。

       賈躍亭于2004年11月創辦了樂視網。2010年8月,樂視網在創業板上市,成為首家在A股上市的在線視頻網站。賈躍亭認為工業時代和傳統互聯網時代所遵從的技術創新和模式創新,已經看不到未來。樂視必須釋放跨界創新潛力,才有可能產生核變效應,才能產生全新價值。在“全力推進互聯網生態經濟全球化,共創共享生態世界”的理念下,樂視投入巨資開始大力布局影業、電視、手機、體育、汽車、金融、商城等“生態”。

       然而就在2016年11月,樂視突然爆發了資金鏈斷裂危機,股票一度停牌一月有余。2016年11月6日,樂視創始人賈躍亭發布公開信,首次公開談及他對公司發展節奏過快的反思。賈躍亭認為,樂視在戰略擴張的第一階段,各個業務線蒙眼狂奔,燒錢追求生態規模,隨著全球化戰略的鋪開,戰線拉得太長,資源和資金變得非常緊張,發展的后勁明顯乏力。其原因在于,生態組織的能力發育相對滯后,管理模式、組織架構和人才培養跟不上生態戰略發展的步伐。

       企業的發展是一場長跑,符合“剩者為王”的規律。第一重要的是業務質量,在不傷害業務質量、不傷害現金流、保證收益的前提下,才能追求發展速度。我們經常將責任推卸給“太慢”,其實企業最大的風險來自“太快”,來自快速奔跑中埋下的隱患。跑的太快,你就無法及時發現問題,問題長期累積得不到處理,最終就會鑄成大錯。

       中國民營企業的生命周期,平均只有3.7年。經營企業有很多不可預知的艱難險阻、波折起伏,甚至可以說是九死一生。很多東西是會在發展中留下隱患的,要是慢一點,這些隱患就很容易被發現,防范就會多一點,風險就會少一點。積累是一個過程,技術、資本、人才培養都需要過程,在今天或明天創造利潤是容易的,而一個真正的企業使命是可持續的收益和發展。一定要做正確的事情,戰略要正確,動作可以慢,看準了再跟上去,這樣風險反而還比較小,少走很多彎路。

       發展還要做好后勤支援,這就好比軍隊打仗,你可以把軍隊派往全世界,但必須有軍火和食品供應,否則就毫無用處。如果想發展,就得先學會控制,不能過快的擴張。發展必須穩扎穩打,步步為營,先建立樣板市場,最大限度發揮人力和財力的效用,先形成局部優勢,成功后再全面推廣,如此可使有限的資源發揮至最大作用,并能最大限度的降低風險。




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